La organización laboral en el sector tecnológico ha sufrido un fuerte declive. ¿Qué salió mal?
Al hablar con los nuevos trabajadores que se incorporan al sector tecnológico, pocos parecen conocer el intenso activismo que se extendió por la industria hace algo menos de una década. Por aquel entonces, estas luchas parecían ocurrir en todas partes y ocupaban los titulares de los principales medios de comunicación —semana tras semana y durante años—, desde la batalla de los empleados de Google y Microsoft contra los contratos militares hasta la carta abierta de los trabajadores de Amazon denunciando la complicidad de la empresa en la crisis climática. Según un estudio reciente —en el que participó uno de nosotros, JS Tan—, estas campañas pasaron de apenas cuatro casos en 2017 a casi cincuenta en 2019, consolidándose en algo inconfundible: un movimiento de trabajadores del sector tecnológico.
Sin embargo, casi una década después, ese movimiento se ha desvanecido. Desde la pandemia de COVID-19, las protestas de los trabajadores tecnológicos han disminuido progresivamente y, salvo contadas excepciones, hoy vemos muchas menos noticias sobre empleados del sector que se unen para exigir responsabilidades a sus empleadores. ¿Qué explica este declive?
Un factor clave fue el cambio en el entorno financiero. Cuando el movimiento surgió a finales de la década de 2010, los trabajadores tecnológicos gozaban de un mercado laboral muy dinámico y de un considerable poder de negociación individual. No obstante, las condiciones para la organización colectiva cambiaron drásticamente en 2022. En respuesta a la rápida inflación provocada por las interrupciones en las cadenas de suministro mundiales durante la pandemia, la Reserva Federal subió los tipos de interés; esto eliminó cientos de miles de millones de dólares de la capitalización bursátil del sector tecnológico y desencadenó —por primera vez desde el estallido de la burbuja de las «puntocom»— una oleada de congelaciones de contratación y despidos en toda la industria.
Para los activistas del sector, esto resultó catastrófico. En el pasado, los trabajadores tecnológicos participaban en el activismo laboral desde una posición de fuerza, sabiendo que era poco probable que los empleadores realizaran recortes de plantilla en un mercado laboral tan ajustado. Sin embargo, la seguridad laboral ya no estaba garantizada. Estos despidos, no obstante, no fueron solo una respuesta al nuevo entorno financiero; también constituyeron un intento claro de recuperar el control sobre una fuerza laboral que, a juicio de los empleadores, se había vuelto demasiado díscola. En el fondo, se trataba de un ataque frontal contra lo que consideraban los fundamentos progresistas que habían puesto a su plantilla en su contra. Los empleadores aprovecharon el nuevo clima para atacar explícitamente los bastiones de la cultura *woke*, como los equipos de ética en IA, las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) y los puestos de moderación de contenidos. Asimismo, se propusieron sofocar el activismo laboral: despidieron a trabajadores que impulsaban la organización, cortaron los canales de comunicación interna y prohibieron a los empleados hablar con los medios de comunicación. En la década de 2010, la mayoría de los trabajadores tecnológicos no se lo habrían pensado dos veces antes de firmar una carta abierta o participar en un paro laboral; ahora, en cambio, la mayor parte se muestra mucho más cautelosa, plenamente consciente de los riesgos que conlleva cualquier muestra de disidencia.
No cabe duda de que la nueva hostilidad del sector hacia su propia fuerza laboral influyó en el retroceso del movimiento. Sin embargo, para comprender su declive es preciso analizar no solo las fuerzas externas, sino también la lógica interna del propio movimiento. A nuestro juicio, dicho declive se debió en gran medida a sus propios participantes y estrategias. Si bien cualquier iniciativa habría encontrado serios obstáculos en los últimos años, cabe preguntarse: ¿cuáles fueron los límites de las tácticas y estrategias organizativas empleadas por el movimiento de trabajadores tecnológicos?
Para entender dónde falló el movimiento, debemos abordar brevemente sus inicios. En su fase inicial, aproximadamente entre 2017 y 2020, la organización de los trabajadores tecnológicos se basó principalmente en campañas de presión pública que movilizaban a la prensa. En una época en la que las empresas tecnológicas aún gozaban de una reputación relativamente intacta, las cartas abiertas, las peticiones, los paros laborales y los artículos de opinión lograban que los empleadores cambiaran el rumbo. Inicialmente, estas estrategias —combinadas con diversos grados de organización interna— cosecharon victorias notables, logrando que Google cancelara un contrato militar y que Amazon comenzara a tomarse en serio su impacto climático. Sin embargo, a medida que las empresas se percataban de que la mala prensa era pasajera y apenas afectaba a sus operaciones, las estrategias de presión pública empleadas por el movimiento de trabajadores fueron cada vez más neutralizadas o, sencillamente, ignoradas. Hacia el final del primer mandato del presidente Donald Trump, el sector tecnológico había abandonado su fachada progresista, neutralizando así la estrategia de señalar y avergonzar en la que se basaba este enfoque de presión pública.
Fue en este contexto que un pequeño grupo de trabajadores de Kickstarter, entonces todavía relativamente desconectado del resto del movimiento de trabajadores tecnológicos, hizo algo que muchos otros aún no habían considerado. Mientras que el movimiento más amplio se centró en la presión externa, los empleados de Kickstarter recurrieron a la presión interna, ganando el primer sindicato total de la industria.
Durante mucho tiempo se pensó que tal victoria era imposible en el sector tecnológico. Algunos afirmaban que los sindicatos eran la antítesis de la innovación. Incluso en los primeros días de Silicon Valley, cuando en realidad era conocido por producir hardware de silicio, la industria era muy reacia a los sindicatos. Robert Noyce, cofundador de Intel y una figura destacada en el Valle durante este tiempo, dijo explícitamente de la industria: “Permanecer sin sindicalizarse es esencial para la supervivencia”. Durante décadas, los sindicatos en el sector tecnológico fueron prácticamente inexistentes.
Esto fue lo que hizo que la exitosa campaña sindical en Kickstarter fuera un momento decisivo para un movimiento en busca de nuevas estrategias. A diferencia de la era anterior de activismo tecnológico, los trabajadores de Kickstarter habían logrado un poder estructural duradero que podían codificar en un contrato. Por primera vez en la industria, los trabajadores tendrían un asiento a la mesa. Y esta victoria fue tan significativa para los miembros del nuevo sindicato de Kickstarter como lo fue para el movimiento en general. Al ver el éxito de las campañas, buscar el reconocimiento sindical bajo la Ley Nacional de Relaciones Laborales (NLRA) se convirtió en la estrella del norte del movimiento de trabajadores tecnológicos.
Algunos participantes del movimiento de trabajadores tecnológicos habían organizado sindicatos anteriormente en otros ámbitos, pero la mayoría nunca había oído hablar de la NLRA (Ley Nacional de Relaciones Laborales), y mucho menos había estudiado el proceso de certificación sindical. Además, eran aún menos quienes tenían experiencia en la tarea específica de crear un sindicato desde cero.
Para suplir esta carencia, los trabajadores tecnológicos recurrieron a los sindicatos internacionales. Durante el auge de la estrategia de presión pública, algunos empleados del sector consultaron a representantes sindicales, pero dichas interacciones fueron escasas y la idea de afiliarse a un sindicato internacional rara vez se planteaba. Todo esto cambió cuando el movimiento comenzó a percibir las limitaciones de las campañas mediáticas improvisadas. En Kickstarter United —organización afiliada al Office and Professional Employees International Union (OPEIU)—, muchos (incluidos nosotros dos) vieron un nuevo modelo de organización que ofrecía una vía para lograr un poder duradero. El primer paso consistía en afiliarse a un sindicato internacional.
Los sindicatos internacionales transformaron el movimiento de los trabajadores tecnológicos. Quedaron atrás las imprudentes campañas de presión pública del pasado. Ahora, los trabajadores contaban con asesoramiento experto en legislación laboral y con las lecciones, fruto de arduas luchas, que estos sindicatos habían acumulado a lo largo de décadas. Considerábamos que esta memoria institucional permitiría a un sector totalmente ajeno a dicha tradición —como el tecnológico— impulsar su propia organización desde la base.
Los sindicatos internacionales también dotaron al movimiento de un objetivo claro: lograr el reconocimiento sindical mediante un proceso bien definido y protegido legalmente, lo que denominamos la «estrategia de reconocimiento» (*Recognition Playbook*). Este enfoque estaba optimizado para consolidar un apoyo de amplia mayoría bajo la Ley Nacional de Relaciones Laborales (NLRA), la cual protege el derecho de los empleados del sector privado a organizarse sin temor a represalias. Una vez obtenido el reconocimiento, la dirección está obligada por ley a negociar de buena fe un contrato colectivo, lo que permite a los trabajadores formalizar los cambios que deseaban implementar.
Con la adopción de esta estrategia, la naturaleza del movimiento también se transformó. Mientras que la etapa anterior de organización estuvo impulsada por cuestiones éticas y sociales —como la reducción de emisiones, la cancelación de contratos militares y temas similares—, los sindicatos internacionales se centraron en reivindicaciones fundamentales: salarios, atención sanitaria, condiciones laborales y estabilidad en el empleo. Dado que para constituir un sindicato se requería el apoyo de la mayoría, debían priorizar aquellas demandas que contaran con un respaldo amplio y profundo entre la plantilla.
En poco tiempo, los sindicatos internacionales pasaron a desempeñar un papel central en el movimiento de los trabajadores tecnológicos, impulsando una nueva oleada de activismo laboral en todo el sector. Casi al mismo tiempo que la campaña de Kickstarter, los trabajadores subcontratados de Google a través de la empresa HCL ganaron su elección sindical, seguidos poco después por los trabajadores de software de Glitch; fue el inicio de una rápida sucesión de victorias laborales. Las iniciativas de sindicalización también cobraron mayor envergadura: en febrero de 2021, los trabajadores de la plataforma de publicación en línea Medium hicieron pública su organización tras haber afiliado al 70 % de la plantilla y, pocos meses después, más de 650 trabajadores tecnológicos del *New York Times* lograron el éxito en su campaña. Incluso en empresas de mayor tamaño y más difíciles de sindicalizar, la «estrategia de reconocimiento» se convirtió en el marco de referencia. Los trabajadores de Google, por ejemplo, fundaron el Alphabet Workers Union. Para finales de 2021 —apenas un año después de la histórica victoria en Kickstarter—, una docena de nuevos sindicatos del sector tecnológico habían logrado el reconocimiento oficial.
Habiendo sido ambos de los defensores más comprometidos del *Recognition Playbook* —llegando incluso a trabajar durante un tiempo para una organización internacional con el fin de impulsarlo en el sector tecnológico—, creíamos que este enfoque ayudaría a dar al movimiento una base más sólida. Sin embargo, incluso durante las campañas más combativas y bien organizadas, observamos que los trabajadores tecnológicos enfrentaban diversas dificultades para adaptar dicha estrategia a su sector. Y si bien no todos los desafíos eran exclusivos de la tecnología —y el sector tecnológico ciertamente no es el único donde los trabajadores no han logrado utilizar este manual para conseguir sindicatos y contratos—, es importante comprender cómo estos obstáculos socavaron la vía más consolidada hacia el poder de los trabajadores.
Un primer desafío deriva del hecho de que la permanencia media en una empresa tecnológica es de apenas dos o tres años; esto significa que muchos trabajadores se marchan antes de que los organizadores puedan reunir el apoyo suficiente para celebrar una elección sindical. Allí donde el manual ha funcionado, ha sido en empresas más pequeñas y estables; organizar a los trabajadores en grandes compañías tecnológicas exigiría comprometerse con una lucha cuyos frutos difícilmente se materializarían durante su propio periodo de permanencia en la empresa.
Las empresas tecnológicas también se componen de roles muy diversos, repartidos entre distintas líneas de productos y zonas horarias. Incluso dentro de una misma compañía, las inquietudes que motivan a un grupo rara vez resuenan en otro. Los ingenieros solían señalar las estresantes guardias de guardia (*on-call duties*) como su principal motivo de queja, un problema totalmente ajeno a las preocupaciones de los gerentes de producto. Debido a la naturaleza del trabajo por proyectos, los trabajadores se encuentran además muy atomizados, limitando sus interacciones diarias a unos pocos compañeros. Esta fragmentación hace casi imposible identificar problemas transversales capaces de unir a toda la plantilla. Si la eficacia del manual dependía de la existencia de problemas compartidos y sentidos profundamente, la estructura de la industria tecnológica dificultaba enormemente su identificación.
Sin embargo, para nuestros fines, el problema fundamental de esta estrategia radica en las suposiciones que hace sobre el propio proceso laboral y, en particular, sobre dónde reside la capacidad de presión de los trabajadores tecnológicos. La huelga se ha considerado durante mucho tiempo la máxima expresión del poder y la solidaridad que los trabajadores pueden acumular mediante la organización. A lo largo de la historia de las luchas laborales, las huelgas más eficaces son aquellas que cuentan con una participación masiva, de modo que, cuando los trabajadores dejan de prestar sus servicios, infligen un perjuicio económico inmediato a los empleadores. En fábricas, escuelas y centros logísticos, la producción está directamente vinculada a las horas de trabajo del personal. Cuando los trabajadores suspenden sus labores, la producción se detiene y los ingresos se cortan: la cadena de montaje se paraliza, las aulas quedan vacías y los camiones dejan de circular. Pero en las empresas tecnológicas, la esencia del trabajo es la automatización misma; la labor de un ingeniero de software consiste precisamente en crear sistemas diseñados para funcionar sin intervención humana. Por esta razón, las huelgas en este sector no causan a los empleadores el mismo impacto económico que en otros ámbitos.
Esto fue lo que ocurrió cuando el Tech Guild, uno de los sindicatos más combativos del sector, se declaró en huelga. Durante la negociación del contrato, la dirección dilataba el proceso y se negaba a ceder ante cualquiera de las demandas sindicales. Es habitual que las negociaciones contractuales se prolonguen; de hecho, estudios de Bloomberg Law indican que el tiempo medio para cerrar un contrato tras lograr el reconocimiento sindical rondaba los 500 días. Así pues, el objetivo de la huelga del Times Tech Guild era obligar a la dirección a retomar las negociaciones y acordar un contrato justo.
La huelga debería haber logrado esto fácilmente. Estaba programada para el día de las elecciones presidenciales, tal vez el día más importante para el *New York Times* cada cuatro años. La movilización contó con gran difusión y, con un respaldo del 95 % de sus afiliados, la huelga cumplía con todos los requisitos de la estrategia sindical estándar: alta participación, unidad y visibilidad. Desde fuera, la estrategia parecía infalible. El plan consistía en paralizar el periódico más influyente del país justo cuando millones de lectores estarían pendientes de su cobertura de las elecciones presidenciales. La mayoría de los sindicatos solo podrían soñar con una ventaja de este tipo.
Sin embargo, mientras estos trabajadores tecnológicos estaban en huelga, los principales productos digitales del periódico siguieron funcionando sin problemas y sus fuentes de ingresos fundamentales permanecieron intactas. Ante la incertidumbre de si prolongar la huelga lograría colapsar la plataforma y obligar a la dirección a volver a la mesa de negociación, el Times Tech Guild decidió poner fin a la medida de fuerza. Al terminar todo, la dirección y el sindicato parecían estar tan distanciados como al principio. La huelga también supuso para los miembros participantes una pérdida del 2,3 % de su salario anual: más de 3.500 dólares por trabajador. No fue hasta más de un mes después —más de mil días tras la constitución del sindicato y el doble del tiempo promedio necesario para lograr un contrato— que el Times Tech Guild ratificó su acuerdo. El contrato incluía aumentos salariales de hasta el 8,25 %, protecciones contra despidos arbitrarios (exigiendo causa justificada), compensación adicional por guardias y horarios híbridos más flexibles. No fueron logros insignificantes, aunque no está claro si se debieron a la fuerza de presión generada por la huelga.
El problema no es que el sector sea inmune a las huelgas, sino que aún no se ha descubierto la manera en que los trabajadores tecnológicos pueden llevarlas a cabo con eficacia. Si la huelga hubiera durado más, es posible que se hubieran visto afectados más productos digitales del periódico y que la acumulación de incidencias de software sin resolver hubiera derivado en un problema grave que la dirección no habría podido ignorar. Si se hubiera realizado sin previo aviso —tomando a la dirección desprevenida—, es probable que el sitio web hubiera estado menos preparado para afrontar un paro laboral. O bien, si hubiera comenzado mucho antes de las elecciones presidenciales, la negativa de los trabajadores a participar en los preparativos para la enorme afluencia de tráfico de usuarios podría haber supuesto una amenaza más directa para la estabilidad del sitio web. Con tales estrategias, es posible que los trabajadores hubieran tenido mayores probabilidades de lograr una verdadera disrupción económica.
Sin embargo, para cuando estalló la huelga, el Times Tech Guild nunca había intentado ejercer su poder de negociación y, por tanto, disponía de pocos datos sobre la eficacia que tendría tal medida. De hecho, este es el problema fundamental del llamado «manual de reconocimiento» (*Recognition Playbook*). Su estrategia subyacente consiste en concebir la organización sindical de forma análoga a la creación de una hoguera: cada momento de descontento, cada reivindicación y cada oleada de solidaridad actúan como yesca que se va apilando, creciendo hacia la promesa de un sindicato fuerte. Solo cuando la pila alcanza la altura suficiente para lograr un sindicato mayoritario se anima a los trabajadores a prenderle fuego. El problema radica en que provocar tal incendio resulta mucho más difícil en el sector tecnológico, y los trabajadores nunca han aprendido a encender la cerilla.
En lugar de limitarse a la labor lenta y constante de recabar un apoyo mayoritario para el sindicato, consideramos esencial provocar estos pequeños incendios. Estos ofrecen a los organizadores la oportunidad de experimentar, poner a prueba su fuerza colectiva y descubrir dónde reside su poder de negociación; así, cuando se logre la mayoría, el sindicato sabrá no solo cómo preparar la hoguera, sino también cómo prenderle fuego.
Los primeros años del movimiento de trabajadores tecnológicos estuvieron marcados por visiones orientadas a transformar la propia industria: objetivos climáticos ambiciosos, la desinversión en el complejo militar-industrial y la participación democrática en las decisiones sobre las tecnologías que se estaban desarrollando. No obstante, la estrategia inicial del movimiento se centró excesivamente en generar presión externa, precisamente cuando a las empresas empezaba a importarles menos su imagen pública. El «manual de reconocimiento» reorientó el movimiento hacia la organización interna en los propios centros de trabajo, pero también limitó sus aspiraciones a reivindicaciones más básicas y materiales, dejando poco espacio para las grandes ideas e inquietudes que habían impulsado el movimiento en sus inicios.
Esto no quiere decir que los contratos carezcan de valor. Siguen siendo herramientas poderosas —e indispensables, dadas las circunstancias adecuadas— para proteger a los trabajadores, consolidar los logros y mantener la organización a largo plazo. Sin embargo, en lo que respecta a las aspiraciones más amplias del movimiento, son simplemente herramientas: deben utilizarse cuando refuerzan la capacidad de presión de los trabajadores y dejarse de lado cuando la limitan.
A pesar de los obstáculos que ha enfrentado el movimiento de trabajadores tecnológicos, la necesidad de este es más urgente que nunca. Trump ha regresado al poder con una agenda aún más agresiva. Los magnates tecnológicos más poderosos han pasado de ser meros actores del mercado a convertirse en oligarcas, ejerciendo no solo un poder económico, sino también un poder abiertamente político. Se ha abandonado gran parte de la regulación tradicional del sector tecnológico. Al mismo tiempo, la inteligencia artificial se está implementando de formas que podrían desplazar y disciplinar a ingenieros, diseñadores y otros trabajadores del conocimiento, concentrando aún más el poder en manos de esta oligarquía tecnológica.
Por tanto, los trabajadores tecnológicos representan una palanca de poder cada vez más crucial. Y dado el creciente papel de la tecnología como fuerza política que moldea las condiciones de la propia democracia, no basta con organizarse exclusivamente bajo el marco sindical tradicional, limitado a conseguir reivindicaciones a nivel de empresa. El movimiento de trabajadores tecnológicos debe transformarse en un proyecto que aspire a construir un contrapoder efectivo y a desafiar a una industria que ahora se alinea con un Estado cada vez más autoritario.
…
JS Tan es coautor de *Against Tech Oligarchy*, un libro sobre el auge del activismo de los trabajadores tecnológicos y la política laboral en Silicon Valley. Actualmente cursa su doctorado en el MIT y anteriormente trabajó en el sector tecnológico. Su labor ha sido destacada en medios como *The New York Times* y *MIT Technology Review*, y ha publicado escritos en *The Drift*, *Jacobin*, *Foreign Policy*, *The Baffler* y *The Guardian*.
Clarissa Redwine es coautora de *Against Tech Oligarchy*. Es trabajadora del sector tecnológico y activista laboral. En 2019, ayudó a organizar el primer sindicato de plantilla completa (*wall-to-wall union*) de la industria en Kickstarter. Su trabajo en el movimiento laboral ha aparecido en la BBC, *The New York Times*, *The Guardian*, *The Verge*, *TechCrunch* y muchos otros medios de comunicación.
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